Entrevista com Lincoln Murphy, referência mundial em Customer Success, para o Service Show

30 de outubro

Antônio Augusto Simão Neto

Aproveitando a grande oportunidade do CX Summit 2017, conversei com Lincoln Murphy e trouxe um conteúdo valioso para você.

LINCOLN MURPHY Customer Success Consultant focused on Customer Success Lincoln Murphy é considerado um mestre em Customer Success. Já ajudou diretamente mais de 400 empresas de SaaS, desde startups a grandes enterprises, que aceleram o crescimento otimizando o ciclo de vida do consumidor. Seu trabalho está focado em medidas e estudos para serem aplicados em toda a jornada do público, visando à retenção de clientes e o aumento do faturamento. Como palestrante, já marcou presença em eventos no mundo inteiro, como SIIA On-Demand, HostingCon, Pulse, RD Summit e CASE. Conheça mais sobre Lincoln cliclando  aqui e aqui. Acompanhe seu perfil no  LinkedIn.

Antônio Augusto (AA): Estamos conversando com Lincoln Murphy, mestre e grande referência em Customer Success. Gostaria de começar aqui com uma pergunta simples, mas poderosa.

Ninguém melhor do que Lincoln Murphy para definir: o que é Customer Success?

Lincoln Murphy (LM): A minha definição para Customer Success é quando seu cliente alcança o resultado desejado por meio das interações com sua empresa. Há muitos fatores nessa simples definição; o resultado desejado é o principal, que precisa ser definido em outra ocasião, mas, simplificando, é quando seu cliente tem algo que ele necessita alcançar e a maneira que precisa para alcançá-lo. Então, o efeito desejado é o resultado requerido somado à experiência apropriada.

Se pudermos dar a certeza aos nossos clientes de que, por meio de todas as suas interações com nossa empresa, teremos sucesso, essa é a real filosofia operacional que precisamos ter e que necessitamos descobrir uma maneira de operacionalizar. E é aí que o gerenciamento do sucesso do cliente entra.

AA: Muitas empresas têm um grande problema, especialmente no Brasil: elas possuem áreas totalmente desconectadas com o do cliente. Como o Customer Success pode ajudar (ou resolver) isso?

LM: Eu acho que é possível por meio da filosofia geral que citamos. Podemos voltar na definição de Customer Success, que é quando nossos clientes conseguem o resultado desejado através de todas as interações com nossa empresa. Aqui, a filosofia geral significa que toda interação que temos com o cliente, em todo o ciclo de vida, ou está direcionando-o para o sucesso ou para mantê-lo bem-sucedido, por isso precisamos olhar dessa maneira.

O importante é que o Customer Success realmente exige uma mudança cultural dentro da empresa. Essas áreas desconectadas dos clientes da corporação — áreas em que partes da companhia não se dão bem com as outras — são silos e coisas do tipo, que impedem a comunicação. Tudo isso acontece porque não temos essa filosofia geral de mover nosso cliente em direção ao sucesso.

Então, se pudermos ter isso de cima para baixo, partindo de nossos executivos, e trabalhar de uma forma que fará com que nossos consumidores sejam bem-sucedidos, as pressões negativas e todas as coisas operacionalizadas em torno disso começam a tomar seu papel.

AA: Em um artigo, você diz: “Quando o consumidor se torna um cliente de fato, o trabalho duro começa”. Por que isso é tão importante no CS?

LM: Bem, eu não acho que seja apenas importante no Customer Success — é assim que precisamos pensar sobre isso. Muitas pessoas celebram a venda, bloqueiam o cliente e estão prontas para a próxima venda. E então, tentam obter outro cliente. Mas a questão é que nós fazemos essas promessas durante o ciclo de venda; você disse ao cliente que essas situações aconteceriam e, portanto, precisa seguir isso, certo?! E se entendermos que não se trata apenas de dar algo ao cliente, mas sim de mantê-lo por mais tempo e levá-lo, na sequência, a comprar mais enquanto é nosso consumidor, além de tê-lo como um defensor e divulgador de nossa marca?

Se entendermos isso, então saberemos que não é somente sobre a venda inicial. Essa venda inicial é apenas o início de uma relação de longo prazo. Se estamos nisso apenas para ganhar dinheiro, para atingir alguns números que não têm qualquer impacto no sucesso a longo prazo de nossa empresa, então tanto faz; você pode continuar somente adquirindo consumidores, celebrando a vitória e seguindo em frente. Mas se você estiver nisso para construir um negócio de longo prazo e um relacionamento rentável e de longo período com seus clientes, então você precisa entender que a venda é apenas o começo.

AA: As startups já nasceram com o “sangue” do Customer Success. Elas são muito sensíveis no monitoramento de seus clientes. Por outro lado, as empresas tradicionais têm muitas dificuldades em incorporar os conceitos fortes de CS. Minha pergunta é: como as empresas tradicionais podem reduzir barreiras para alcançar o Customer Success?

LM: É interessante. As startups costumavam me dizer coisas como: “por que preciso atuar no melhor interesse do meu cliente, quando empresas como Oracle ou Microsoft … seja qual for o exemplo da empresa, não fazem isso?”

E eu respondia: “Bem, vocês não são eles. Como uma startup vocês não possuem os legados; as marcas e nem os impulsos dessas empresas. Então, vocês tem de fazer algo diferente.”

Como você disse, temos muitas startups, e a maioria delas, basicamente, está aparecendo completamente com o Customer Success como sua filosofia operacional. Isso começou com o Market Share das grandes empresas. Essas organizações, que acabavam de ganhar impulso, começaram a ver o seu entusiasmo diminuir devido à resistência do comportamento negativo de seus clientes. As startups, com o Customer Success como sua coluna vertebral, começaram a suprimir o Market Share, e isso assustou as grandes empresas.

Trabalhei com a Microsoft, a HB Enterprise e a Cisco, e todas elas que você diria serem grandes empresas — essas dos caras que não se importavam com essas coisas até pouco tempo atrás — viram que não poderiam continuar fazendo isso se quisessem continuar. As grandes corporações estão começando a ver isso e estão fazendo suas mudanças.

Agora, respondendo à grande questão: “o que tem de acontecer”? Isso é muito importante porque realmente exige a mudança de cultura. Contudo, quando o CEO diz: “se quisermos nos manter rentáveis e continuar a crescer, temos de fazer isso”, essa atitude tem um impacto bastante forte na cultura geral de aceitação do Customer Success. E pense que o mais importante é nunca confundir o Customer Success com qualquer coisa que não seja o empreendimento comercial. Sim, estamos fazendo o que é certo para o cliente, mas estamos fazendo isso porque nos fará uma empresa mais bem-sucedida.

AA: Você poderia nos falar um pouco sobre a relação do conceito deCustomer Life Cycle (ciclo de vida do consumidor) com a retenção de clientes e o aumento das vendas?

LM: Eu olho para o ciclo de vida e algumas pessoas ficam meio inseguras, dizendo: “Ciclo de vida significa que há um fim na vida”. E sabe de uma coisa? Sim, existe e temos de aceitar. Agora, eu quero prolongar isso o máximo possível; eu quero ter certeza de que nosso cliente vai permanecer conosco até onde faça sentido. Se normalmente ele ficaria por um ano, eu posso descobrir como mantê-lo por dois anos. Isso é incrível, né?! Portanto, precisamos pensar no ciclo de vida como tudo isso que acontece com o cliente e garantir que estaremos lá o tempo todo.

Muitas empresas fazem o que dizem: “nós conseguimos o cliente, talvez passemos algum tempo a bordo com eles e voltaremos no tempo de renovação do contrato”, e tudo no meio tempo fica por conta do acaso. Se você realmente pensar sobre isso, é uma maneira horrível de administrar um negócio. Precisamos garantir que no ano entre o momento em que ele se torna cliente e quando seu contrato está para vencer, é que esse consumidor está realmente obtendo valor e recebendo algo de nós, para que a renovação aconteça.

Mas acho que às vezes as pessoas confundem o contrato com sucesso. O contrato diz: “você vai estar conosco por um ano e nos pagar tanto”. Não tem influência no sucesso. Precisamos ver o ciclo de vida do jeito que ele realmente é, e isso seria os nossos clientes, inicialmente, confiarem em nós, para obter o que eles precisam e, em seguida, torcer para que nós realmente consigamos entregar isso a eles — e entregar à medida que seus desejos evoluem.

É preciso compreender que nesses fatores é que acontece a renovação do contrato e depois a expansão, com a expansão sendo crescente; e isso foi algo que percebi, provavelmente, no ano passado, pelo menos comecei a ver da forma certa.

Isso realmente faz parte da jornada do cliente em direção ao sucesso. A renovação do contrato e a expansão não vêm apenas de clientes bem-sucedidos. Isso significa retirarmos essa caixa de tempo arbitrária, que é o nosso contrato, e dizer: “quão prazeroso é que nossos clientes ganhem valor e alcancem os seus desejos no prazo de um ano”. Talvez isso não aconteça, e se demorarão 13 ou 18 meses, então essa renovação é apenas parte da jornada em direção ao sucesso. Portanto, novamente, veja o ciclo de vida como essa coisa real e ativa com o cliente — isso é tudo sobre movê-lo para esse resultado de desejo em evolução.

AA: Na sua opinião, qual é a melhor abordagem para aprovar um projeto de CS com o conselho ou alta gestão?

LM: Conseguir com que a alta gestão aprove uma iniciativa de Customer Success não é difícil quando você coloca isso em termos comerciais, em que o conselho entende. Essa é a questão! Gostaria de lembrá-lo de que o Customer Success não é sobre tornar os clientes felizes, é sobre torná-los bem-sucedidos. Se você quer ser levado a sério pelo conselho, não fale sobre alegria ou prazer; fale sobre os fatores que têm impacto direto.

O Customer Success afeta diretamente o LTV — Lifetime Value (Valor da Vida do Cliente), se conseguimos ficar mais tempo com eles e fazê-los comprar mais. O valor da vida útil aumenta e afeta diretamente o custo de aquisição do cliente e a eficiência do retorno do custo de aquisição do cliente. Se os transformarmos em consumidores, será mais difícil para trazer novos clientes por causa de toda a síndrome do marketing negativo. Então, temos de garantir que nossos clientes sejam bem-sucedidos para que eles nos defendam; na verdade, isso reduz o custo para adquirir esses clientes.

Eu realmente quero girar mais do que o meu concorrente. Se eu tiver clientes que permaneçam mais e crescendo, então, na verdade, posso girar mais dinheiro para exigir o cliente e o retorno mais rápido. Portanto, minha aquisição de clientes custa a eficiência. A intenção da receita líquida é outra métrica em que o conselho se preocupará; é dizer: “começamos o mês com US$ 1000,00 em receita e terminamos com US$ 15000,00. Isso foi a retenção de receita líquida de 150% para essa mesma base de clientes”. O consumidor, por sua vez, leva essa receita com ele ou permanece, mas nos paga menos e sem qualquer expansão. Se você começar a falar, em termos, que seu conselho compreende, dar aprovação para isso não se torna tão difícil. Isso apenas acontece. Se você entrar e dizer: “precisamos fazer nossos clientes felizes”, ninguém vai te ouvir.

AA: No seu livro, você se refere ao CSM (Customer Success Manager). Como ser um CSM bem-sucedido?

LM: É interessante, o livro foi concluído no final de 2015. Provavelmente, foi publicado em 2016. E, assim, estamos aproximadamente dois anos após o lançamento do livro, e as coisas evoluíram. Eu me refiro a Customer Success Practitioners e quero dizer a todos os diferentes tipos de pessoas que podem ser envolvidas na organização do Customer Success Management. Então, temos Customer Success Managers, mas você também tem de entender que existem indivíduos de operações de Customer Success, analistas de Customer Success e todo tipo de equipe de suporte na organização de Customer Success. Pessoas controlando a infraestrutura, copywriters, Customer Marketing… todos esses diferentes “jogadores”.

E então costumávamos dizer, mesmo há alguns anos, que havia uma pessoa que estava na organização de Customer Success, e ela era o Customer Success Manager. Mas percebemos que não é assim que funciona. Geralmente, o departamento de CS é responsabilidade do gerente da central de atendimento, que não possui nada mais do que um livro de negócios sobre o assunto. Ou seja, na prática, isso não funcionada no CS.

Quando você está crescendo, realmente dimensionando suas operações, você precisa procurar as pessoas certas. Você precisa dizer: “aqui estão nossos diferentes segmentos de clientes, com base em experiências adequadas. Que tipo de pessoas eu preciso escolher para dar-lhes essa experiência adequada?”.

Digamos que você esteja trabalhando com cuidados de saúde, por exemplo; você pode contratar alguém com cinco ou 10 anos de experiência em saúde e ensinar habilidades de Customer Success Management. As coisas evoluíram um pouco a partir daí. Gostaria apenas de dizer isso: se você entrar no Customer Success e for um Customer Success Management, a única questão que eu gostaria de dizer é que é uma função que você precisa pensar. Você não pode entrar e apenas verificar algumas caixas em sua lista de tarefas. É preciso realmente raciocinar. E eu acho que não importa qual seja o papel do Customer Success, não importa o que ele faça; isso é realmente uma peça crítica do negócio e você precisa ser capaz de pensar e ser criativo.

AA: Você está desenvolvendo algum programa específico: cursos e workshops, por exemplo, para o Brasil? Tem alguma ideia?

LM: Eu não sei, esta é minha quinta ou sexta viagem neste ano, então venho muito aqui. E descobri algumas coisas, aprendi algumas coisas. Eu acho que esperava e acho que os outros esperavam que eu trouxesse algumas das melhores práticas do mundo. Mas eu realmente aprendi muito com o Brasil e levei para os EUA e para outras partes do mundo. Um dos maiores fatores do Brasil, que eu absolutamente amo, é esse tipo de forte confiança nos relacionamentos. É incrível! Eu amo isso, faz parte da cultura. O problema é que a conexão prejudica sua escalabilidade, pois seu cliente realmente quer ter esse relacionamento forte com você, e talvez você não consiga gastar tanto tempo com ele como você gostaria, como ele gostaria. Talvez nem você gostaria disso.

Eu chego para trabalhar com as empresas e eles estão gastando horas com o cliente que está comprando muito e isso apenas porque faz parte da cultura. Precisamos descobrir maneiras de contornar isso, sem insultar; de outra forma, minando o que é uma norma cultural. E isso é desafiador, mas você pode fazê-lo. Você só precisa administrar as expectativas, a orquestração e os demais fatores relacionados. Isso é uma coisa. A outra questão que eu aprendi foi sobre os boletos: é um sistema de pagamento muito exclusivo aqui no Brasil, que exige que seu cliente, basicamente, tenha uma decisão de compra todos os meses quando completa a transação pagando o boleto. Algumas empresas têm 67% de seus clientes usando essa forma de pagamento.

A ideia de um cartão de crédito que apenas renova automaticamente não é necessariamente a norma aqui. Minha piada é sempre: “quantas empresas com sede nos EUA, empresas de assinatura, sairiam do mercado se não tivessem esse cartão de crédito de renovação automática”. Então, o que isso quer dizer é que temos esse instrumento financeiro único e temos algum nível de insegurança financeira, o que significa que todos os meses os seus clientes têm de tomar uma decisão de compra, e há alguns meses em que eles precisam decidir qual fornecedor vão pagar. Se você não está entregando valor, não pode estar no topo dessa pilha, e você quer estar no topo dessa pilha de “boletos para pagar este mês”; e a única maneira de fazer isso é garantir que você esteja fornecendo valor.

Então, há muitas coisas únicas sobre o Brasil que acabei de me atualizar e tentei incorporar nesse tipo de melhores práticas globais. Mas é isso: você tem de levar tudo o que ouve e aprende dos EUA, da Europa e de todos os lugares onde o Customer Success está acontecendo e dizer: “Ok, como isso realmente é jogado aqui no Brasil?”. Você simplesmente copia e cola? Pode não funcionar, provavelmente não vai funcionar!

AA: Vamos para a última pergunta. Gostaríamos de conhecer um pouco sobre Lincoln Murphy. O que você faz quando não está trabalhando com o CS?

LM: Interessante, pois o CS é o que eu mais faço. O meu único interesse fora disso é a Luta-Livre. Eu assisto Luta-Livre e fui lutador por um tempo. Então, é a única coisa que faço fora do CS. Por sorte, eu amo o CS e pratico isso praticamente em todos os momentos.

AA: Luta-Livre é perigoso?

LM: Eu saí disso provavelmente há 10 anos, mas eu me machuquei muito. Eu quebrei minha clavícula. É muito perigoso, muito físico. Mas esse é o meu único interesse real fora do CS.

AA: Você está aprendendo português?

LM: Sim. Devagar, mas aprendendo. Já estou estudando o idioma há três, quatro meses. Claro, quando chego aqui esqueço tudo, então…

AA: Lincoln, obrigado pelo seu tempo. Tivemos uma excelente experiência aqui. Muito obrigado!

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